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质量集成技术员培训
同样重要的是要确定我们如何向技术人员灌输质量。这些都是简单的概念。技术人员必须牢记工作中质量的重要性。他们需要了解自己为什么要做自己的工作，而不仅仅是如何做自己的事情。必须对技术人员进行培训和教育，使其了解质量的重要性以及如何将质量完全纳入其职责。
中层管理人员在质量保证中的作用
接下来，我们来看看中层管理人员。这一级别的管理层负责满足质量关键绩效指标（KPI），并确定组织所需的所有流程所需的内容。
因此，中层管理层必须专注于确保流程和政策到位，并确保它们真正有效，并提供必要的结果。一个很好的例子是，如果中层管理人员负责无菌产品的整个生产线，那么就要负责一切，从小瓶的进货检查一直到配方、消毒、灌装，再到手动目视检查。中层管理者必须在整个过程中为自己和团队的成功做好准备。他们的KPI很简单；中层管理者的过程、目标和关注点包括确认因素，如：产品缺陷是否减少？该公司在这些不同领域的监管检查失败和发现是否较少？
现场执行管理和法规遵从性
另一方面，现场执行管理的重点是“我们能通过监管检查吗？”以及具体现场的情况，以及现场执行管理作为一个整体正在做什么来创造质量文化。这要从管理层的所有成员开始。他们是如何传达质量的重要性的？他们为团队提供了哪些资源来支持质量？除了使用流行语提供人员和设备方面的资源外，他们还采取了哪些举措，为这些员工和地区提供他们所需的资源，以确保交付高质量的产品？
企业C-LEVEL高管与质量文化
最后，我们来看一下企业C-LEVEL高管。这些人是最终的决策者，他们的最终责任应该是为患者提供高质量的药物或医疗设备。企业和当地团队之间的区别在于质量文化的文化部分，因为例如，美国的某个人告诉印度,他们应该如何发展文化来灌输质量是不现实的。最近，我们看到企业机构的脱节—有时过于关注质量方面，而对文化方面关注不够。而且，似乎正在进行一场大的推动，允许工厂与企业方面对话，这有时对某些文化来说可能很困难。当地工厂的员工很难告诉C-LEVEL高管在所有这些不同的领域需要什么。
设施改造和新址开发
有些制药设施相当陈旧，正在考虑质量进行翻新；这些旧的制造设施和场地需要回去，以确保它们的一切都到位—设施的各个方面都需要在哪里以及如何到位。对于目前正在开发的许多新设施或计划建造的设施来说，这提供了一个从零开始的完美局面，确保使用正确的设备和良好的制造实践。
文化差异与素质文化
如果一个组织正在建设一个新的厂址，那么它应该以质量文化为重，这样在未来就没有必要重新做任何事情；最难做的事情是改造一个完整的设施和组织文化。一些制造商试图复制和粘贴另一家大型制药集团的产品；这是行不通的，因为人们在不同的地点、不同的国家和不同的文化中是不同的。必须调整质量文化以适应这些特定的优势或劣势。PQE支持客户了解良好的行业实践，以及如何根据其质量体系进行定制。
利用度量标准实现质量体系成熟
了解如何使用某些指标来实际创建更成熟的质量体系是很重要的。这意味着，组织必须清楚地理解它试图从前面提到的每个竖井中获得什么——技术人员、中层管理人员、现场级别的执行管理人员和C-LEVEL管理人员。重要的是要全面了解KPI的内置位置、测量内容以及输出内容。整个公司都需要知道，一切都会带来相同的厂区愿景。